Çoğu şirket hesap verebilirlik sorunlarıyla sessizce boğuşuyor. İyi niyet ve fazla mesaiyle açığı kapatacaklarını umut ediyorlar. Bir teknoloji firmasının kaostan düzene geçişi, sinirli bir eğitmenle başladı. Zor bir gerçekle yüzleştiler: Sistem yoksa gerçek ilerleme de yok.
Çoğu şirket profesyonel gelişimden, öğrenme hedeflerinden ve ekip büyümesinden dem vurur. Yetenekli insanları işe alır, eğitim programlarına para harcar. Gerçekten de ekiplerinin başarılı olmasını isterler. Ama sonra... hiçbir şey değişmez.
Yargılamaya gelmedim. Bu durum sandığınızdan çok yaygın. Şirketlerin değer olarak söyledikleriyle yaptıkları arasındaki uçurum, tonla potansiyeli boşa harcar. Bir teknoloji şirketinde bu sorun neredeyse iki yıl sürdü. Sonunda biri çıkıp "Bunu düzeltmeliyiz" dedi.
Jen Miller'ı düşünün. 15 yıl devlet okullarında gençleri şekillendirmiş. Müfredat geliştirme üzerine yüksek lisans yapmış. Eğitime gönül vermiş biri. Sonra bir şirkete katılıyor, eğitim programları kurmak ve insanları geliştirmek için.
Özel öğrenme planları hazırlıyor. Düşünceli eğitim oturumları tasarlıyor. Yenilik yapıyor, sorun çözüyor, yaratıcı kalıyor. Ama ekip, taahhüt ettiklerinin yüzde 10'unu bile tamamlamıyor.
Acımasız değil mi?
Ama suç Jen'de değil. Ekip üyelerinde de değil. Sorun sistemde: Kimseyi sorumlu tutan bir yapı yoktu.
İlerlemeyi izleyecek, sahiplenmeyi atayacak, taahhütleri takip edecek resmi bir sistem olmayınca insanlar dağılır. Bizler kötü ya da tembel değiliz, insanız. Çerçeve olmadan öğrenme planı güzel bir dilek listesi olur.
Şirketleri gözlemledim. Genelde iki gruba ayrılıyorlar:
Grup A: Her şey yapılandırılmış, ölçülüyor, optimize ediliyor. Ama insanlar fabrikada gibi hissediyor, takımda değil.
Grup B: Olumlu, işbirlikçi. Muhteşem kültür, gerçek bağlar. Ama iş bitmiyor, çünkü uygulama sistemi yok.
Bu şirket Grup B'deydi. Savunuculuk, kutlama ve gerçek pozitiflik üzerine kurulu kültürleri vardı. Bunlar kötü değil, harika şeyler. Ama yapı olmadan güzellik, sadece kaos.
Asıl sorun, yöneticilerin müşteri dışı işler için sahiplenmeyi tutarlı şekilde atamamasıydı. BT talepleri için bilet sistemi var, gayet düzenli. Diğer her şey? Havada uçuşuyor, biri kapar umuduyla.
Sorumluluk sorunları ilginç. Herkes bozukluğu hisseder ama kök nedeni bağlamaz. Ta ki bir şey yüzüne vurana kadar.
Bu şirkette o şey, 360 derece liderlik değerlendirmesiydi. Dışarıdan koç tuttular, güçlü ve zayıf yanlarını öğrendiler. Ne çıktı? Öğrenme ve gelişim hedeflerinde kimseyi –kendilerini bile– sorumlu tutmuyorlardı.
Zor bir gerçek. Yöneticiler takip etmediklerini kabul etti. Şirket kültürü ruhen olumlu ama uygulamada zayıf olduğunu gördü. Jen ise en iyi müfredat tasarımı bile yapısal destek olmadan davranış değiştiremeyeceğini anladı.
Liderlik ekibi Gino Wickman'ın Traction kitabını okudu. Girişimci İşletme Sistemi (EOS) diye bir şeyle tanıştılar. Dışarıdan bakınca kulağa biraz abartılı gelebilir. "İşletme sistemi" mi?
Ama basit: EOS, şirketlere sorumluluk çerçevesi verir. Liderleri hizalar, öncelikleri netleştirir, ilerlemeyi izler, taahhütlere sadık kalınmasını sağlar. Grup B şirketlerinin ihtiyacı olan yapı bu.
Uygulamak kolay olmadı. Kitap yolunu düz gösterse de gerçekte yoğun geçti. Her seviyede dev değişiklikler. İnsanlar zorlandı, eski alışkanlıklar bozuldu. Rahatsız ediciydi.
Gerçek değişim genelde öyledir.
Bu hikayede en çarpıcı olan, bir eğitimcinin şirketi gerçekle yüzleştirmesi. Jen Miller sadece program yaratmadı, ayna tuttu: "Böyle devam edemezsiniz. Kültürünüz eylemlerinizle uyuşmuyor."
Öğretmenlerin rolü bu. Bilgi aktaran değil, öğrenme, büyüme ve bütünlük savunucusu. Bir şey çalışmıyorsa süslemez, kök soruna iner.
Jen'in ısrarı şunu gösterdi: Sorun eğitim kalitesi ya da ekip yeteneği değil. Liderliklerin değer olarak söyledikleriyle sistemlerle pekiştirdikleri arasındaki uyumsuzluk.
Bu hikayeden çıkarılacak: Sistem olmadan kültür sadece umuttur.
İnsanlarınıza inanabilirsiniz. Başarıları kutlayabilir, bağ kurabilirsiniz. Dünyanın en olumlu yeri olabilirsiniz. Ama sahiplenme, izleme ve sorumluluk mekanizmaları yoksa değişim olmaz.
Şirket soğuk ya da kurumsal olmadı. Pozitif kültürlerini bırakmadı. Sadece niyetlerine yapı ekledi.
Bazen bir öğretmen hatırlatır: İş, herkesin gerçekten sorumlu tutulana kadar bitmez.
Etiketler ['accountability', 'business culture', 'organizational leadership', 'professional development', 'systems and processes', 'change management', 'business operations']