Ko‘pgina kompaniyalar javobgarlik muammolari bilan jimgina kurashadi. Ular yaxshi niyat va mehnatkashlik bilan bu bo‘shliqni to‘ldiraman deb umid qiladi. Bir texnologiya kompaniyasining tartibsizlikdan tartibga o‘tish yo‘li g‘azablangan trener va og‘ir haqiqatdan boshlandi: tizim yo‘q – haqiqiy rivojlanish yo‘q.
Ochiq aytay: ko‘p kompaniyalar professional o‘sish haqida gapirib, xodimlarni rivojlantirishni va’da qiladi. Yaxshi mutaxassislar oladi, treninglar tashkil qiladi. Ammo oxirida hech narsa o‘zgarmaydi.
Bu holat odatiy holat. Kompaniya rahbarlari nima deydi va nima qiladi – bu ikkisi orasidagi farq katta imkoniyatlarni yo‘qotadi. Bir texnologiya firmasida deyarli ikki yil iztirobdan keyin kimdir dedi: “Buni tuzatishimiz kerak”.
Jen Miller tasavvur qiling. U 15 yil maktablarda dars bergan, magistr darajasiga ega, ta’limni chin yurakdan sevadi. Kompaniyaga kirib, xodimlar uchun o‘quv dasturlarini yaratadi.
U ajoyib rejalar tuzadi, treninglar o‘tkazadi, ijodkorlik qiladi. Lekin xodimlar va’da qilganlarning 10 foizini bajaradi.
Qattiq, shunday emasmi?
Ammo bu Jenning aybi emas. Xodimlarning ham shaxsiy aybi yo‘q. Muammo tizimda: hech kim mas’uliyatni kuzatmaydi.
Rasmizga qarata maslahat bermasa, odamlar tabiiy ravishda adashadi. Biz yomon emasmiz – oddiy insonmiz. Tizimsiz rejalar shunchaki orzular.
Kompaniyalar ikki guruhga bo‘linadi:
Birinchi guruh: Hamma narsa nazoratda, lekin odamlar zavodda ishlayotgandek o‘zini his qiladi.
Ikkinchi guruh: Do‘stona muhit, chinakam hamkorlik. Ammo ish bajarilmaydi, chunki tizim yo‘q.
Bu firma ikkinchi guruhda edi. Ular ijobiy, bayramona madaniyatga ega. Bu yaxshi, ammo tizimsiz – shunchaki tartibsizlik.
Rahbarlar mijoz bilan bog‘liq bo‘lmagan ishlar uchun mas’uliyatni aniq belgilay olmadi. IT uchun tiket tizimi bor, ammo boshqa ishlar havoda osilgan.
Mas’uliyat muammolari ko‘z oldida yashirinadi. Hamma his qiladi, ammo sababni ko‘rmaydi – biror narsa majbur qilguncha.
Bu firmada 360 darajali rahbarlik bahosi shunday bo‘ldi. Tashqi murabbiy chaqirildi, haqiqiy fikrlar oldi. Natija? Ular o‘zlarini ham o‘quv maqsadlariga mas’ul tutmayapti.
Rahbarlar buni tan oldi. Madaniyat yaxshi, ammo amalotda zaif. Jen tushundi: eng zo‘r dasturlar ham tizimsiz ishlamaydi.
Rahbariyat Traction kitobini o‘qidi, Gino Wickmandan. U Entrepreneurial Operating System (EOS) ni tanishtirdi. Tashqaridan ko‘rinishi oddiy emas, ammo oddiy: rahbarlarni birlashtiradi, ustuvorliklarni belgilaydi, jarayonni kuzatadi, va’da larni bajarishni ta’minlaydi.
Ikkinchi guruh kompaniyalariga kerak bo‘lgan tizim shu. Ammo joriy qilish oson emas. Kitob oddiy deydi, ammo hayotda qiyin. Hamma darajada o‘zgarishlar bo‘ldi. Qulay emas edi.
Haqiqiy o‘zgarish shunday bo‘ladi.
Eng qiziqi shundaki, o‘qituvchi kompaniyani haqiqatga majbur qildi. Jen shunchaki dastur yaratmadi – ko‘zgu ko‘rsatdi: “Shunday davom eta olmaysiz. Madaniyat so‘z bilan emas, amal bilan o‘lchanadi”.
O‘qituvchilar shunday: ular o‘sish tarafdori. Muammo bo‘lsa, uni yashirmaydi – ildizini topadi.
Jen tufayli tushunishdi: muammo trening sifatida emas, rahbarlarning qiymatlari va tizimlari mos kelmasligida.
Bu hikoyadan shuni oling – rahbar bo‘lsangiz yoki o‘zingizni mas’ul tutsangiz:
Tizimsiz madaniyat – shunchaki umid.
Xodimlarga ishonching, g‘alabalarni nishonla, aloqani mustahkamla. Ammo mas’uliyat, kuzatuv va tizimlarsiz hech narsa o‘zgarmaydi.
Firma sovuq bo‘lmadi. Ular faqat niyatlariga tizim qo‘shdi.
Ba’zida o‘qituvchi eslatadi: ish tugaguncha, hamma mas’ul bo‘lguncha, tugamagan.
Etiketlar ['accountability', 'business culture', 'organizational leadership', 'professional development', 'systems and processes', 'change management', 'business operations']